一个集团公司的部门一般有:
1。行政办公室:负责全公司协调,包括制度、接待、会议等,属于公司中心决策部门;
2。人力资源部:公司人事、培训、劳资、考勤、保险、职称等;
3。财务部:费用收支、预决算、工商税务等;
4。生产技术部:公司生产技术管理、技术革新、设备维护检修费用、质量监察监督
5。计划营销部:市场营销、经营、客户服务等
6。安全监察部:安全生产管理和监督
7。其他部门还有:党群工作部(或者党委办公室、组织部、宣传部、纪检监察部、团委)、工会办公室、保卫部、后勤部。
工会工会吃饱就睡,没必要设这个部门。
这个要根据集团业务,按照直线职能制或者事业部制进行设计。
一般情况下,单纯的一种方式是满足不了集团组织架构设计的,这就要根据实际情况设置了。
上传了一份组织结构图,您参考一下:
原发布者:维维
公司组织架构图总经理财务主管行政人事技术主管成本审核会出采计纳购销售主管技术助理销售助理仓司管道工钣金工管机销售一销售二销售三公司员工职责总经理:1、主持公司的日常经营管理,负责公司安全运营,组织实施公司决议2、制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章3、设置、调整或撤销公司内部管理机构4、依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退5、负责公司营运资金的筹集、调拨以及费用的审批6、负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作7、开发新项目采购、仓管:1、严格执行公司各项物资政策及相关材料需要,虚心接受相关部门的监督检查,出现问题及时调整。2、根据材料计划和财务资金情况,编制采购计划,保质保时供应材料。3、及时掌握仓库实际库存材料和物资情况,便于编制采购计划。4、根据产品需要,对于前期未采购过的产品:进行市场询价,货比三家,然后向经理汇报,确认供应商产品的品质及价格同意后进行采购供应。5、合理安排采购顺序,对紧缺物品及需长距离采购的物品应提前安排采购计划及时购进。6、负责签订购货合同,采购资料整理存档保管(一式二份,自己保留一份另一份交予财务)。7、必须要有几家稳定可靠的供货渠道,支撑公司的大方向的运作。8、定期对供应商做筛选及淘汰,选择最具备价值的供应商。9、杜绝口头申请,电话申请材料询价及定货
看看这个。
组织架构类型分为有限公司制,子公司制,连锁制,事业部制,分公司制。
什么是有限公司制:
有限责任公司又称有限公司,是指符合法律规定的股东出资组建,股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
按我国《公司法》规定,有限公司股东人数为2人以上50人以下。
有限责任公司是最常见的组织架构形式,
联想集团的组织结构
联想架构调整后,原六大业务群组调整为三大业务群组:A群组(信息产品业务群):主要包括PC、笔记本业务,由吕岩负责;B群组(移动通信业务群):主要包括移动、通信业务,由刘志军负责;C群组(IT服务业务群):IT服务业务,由俞兵负责;国际业务由乔松负责。
1。联想控股有限公司组织结构图
见:http://image。baidu。com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C1%AA%CF%EB+%D7%E9%D6%AF&in=3&cl=2&cm=1&sc=0&lm=-1&pn=2&rn=1http://image。baidu。com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C1%AA%CF%EB+%D7%E9%D6%AF&in=15&cl=2&cm=1&sc=0&lm=-1&pn=14&rn=1http://image。baidu。com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C1%AA%CF%EB+%D7%E9%D6%AF&in=24&cl=2&cm=1&sc=0&lm=-1&pn=23&rn=1
2。联想各业务工作流程
见:http://www。chnmc。com/newchnmc/lt/2006109104858。htmhttp://image。baidu。com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C1%AA%CF%EB+%D2%B5%CE%F1&in=97&cl=2&cm=1&sc=0&lm=-1&pn=96&rn=1http://image。baidu。com/i?ct=503316480&z=0&tn=baiduimagedetail&word=%C1%AA%CF%EB+%D2%B5%CE%F1&in=87&cl=2&cm=1&sc=0&lm=-1&pn=86&rn=1
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构,才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程,其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段,名牌战略,紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育,很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段,多元化战略,在名牌战略实现的基础上,海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点,开始进行相关产业多元化的经营,产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品,如电脑、手机等,第三阶段,国际化战略,在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下,海尔加速发展,围绕全球化品牌目标,全面提升海尔的国际竞争力,力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化,海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下,直线职能制的组织架构按照职能划分部门,职责明确,具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时,由于各部门间的联系长期不发生大的变化,使得整个组织系统有较高的稳定性,有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能,从而强化了专业管理,提高了工作效率。这一时期,海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端也开始逐渐显现,对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说,直线职能制的弊端表现在多个层面:第一,多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调,容易顾此失彼,第二,在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄,导致横向协调比较困难,妨碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应,适应性较差;第三,直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才,从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端,在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下,公司以集中决策管理为前提,把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门,自行经营其单位的业务
公司组织架构如下
集团下辖河南高速公路发展有限责任公司、河南中原高速公路股份有限公司、河南省公路工程局集团有限公司、河南公路港务局集团有限公司、河南高速房地产开发有限公司、湖南岳常高速公路开发有限公司(省外)、河南省高速公路实业开发有限公司、河南省公路工程监理咨询有限公司、河南英地置业有限公司、秉原投资控股有限公司等直属二级单位10个,下辖三级单位69个。集团机关设有综合事务部、投资发展部、财务管理部、人力资源部、营运管理部、工程技术部、党群工作部、纪检监察部、审计考核部等9个部门。员工队伍近3万人。
集团作为省政府在我省交通基础设施建设领域的投资主体,业务范围涉及公路、水运、航空、运输服务业和交通物流业投融资、建设、运营及管理,履行政府交通基础设施和交通运输产业等投融资职责,负责相关项目的资金筹措、投资和建设以及资产管理,加快发展综合交通运输体系,确保国有资产保值增值。省政府作为集团的出资人,委托省政府国资委负责资产监管,委托省交通运输厅负责行业管理、业务指导和人事管理。目前,已初步形成以高速公路项目建设、运营管理为主业,以交通物流、房地产、金融投资为支持性业务,以机场、航空等大交通为辅助业务的“一主多辅”多元化产业格局。
集团目前管辖省内通车高速公路2577。76公里(其中,经营性高速公路1781。36公里、代管收费还贷高速公路796。4公里),占全省通车高速公路总里程5016公里的51。39%,沿线设置137个收费站、63个服务区、47个路政大队、19个交通机电运维分中心。
即公司的组成构架是什么?
花旗集团是个球卓越的金融服务公司,资产达1兆美元,全球雇有二十七万名雇员,为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种十富的金融产品及服务,包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。2002年6月,花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组,重组的中心内容是细分巾场,进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡;日标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌,如具有个球影响力的“花旗银行”,确保在各区域巾场}_能够山据领先位置。在总体架构上,其特点是,集团的个部业务被划分为二大块:环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务管理业务。另外还有两块独立运作的业务:花旗集团资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到个球儿大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。花旗这种矩阵式结构山“纵轴”产品
线和“横轴”地域组成,轴心是客户群。在其矩阵式管理中,体现了二维双重报告关系:地区分行业务和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权,区域主管则更多的是协调好产品进入该巾场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
另外,在花旗的品牌营销战略中也体现了矩阵式管理。长久以来享誉个球金融业的花旗品牌是依靠集团总部高度重视,构建清晰的品牌营销脉络和强大的营销队伍予以保证的。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员,
“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利,可以充分获取不同部门的个面信息,在避免了人力重叠,收集信息效率低下等问题后,能以较小的成本更加灵敏地对巾场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构,既能保证在各地巾场}_品牌的理念得到很好的理解,从而个面推进具有统一
“花旗品质”的产品,又能充分照顾到各区域市场的差异,形成了其“国际化的本地银行”的优势。
花旗集团架构图:各地区总裁以上职位
http://www。cogmap。com/chart/citigroup
在第六页有一份
http://my。t-bird。edu/files/personalfiles/133255/2001_citibank_case。pdf
下面这个是描述性的:
http://www。pay4。cn/forum/viewthr
组织架构图并不是一个固定的格式,关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要,组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分,因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。
企业要根据具体情况(如部门的划分、部门人员职能的划分)制定具体的、整体的、个性的组织架构图,各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。
例如,营销中心。
如果一家企业的营销中心包括:市场部、企划部、销售部、单证部,那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为:原发布者:康建阳
公司人员组织结构1。公司设执行董事兼总经理,管理规划公司的整体事务。监事一名,监督公司的运行和执行董事权利的实施。
2。董事长兼总经理:监督指导整个工作流程,对重大决定有最终的决策权,组织讨论,对工作效益定期进行反思、总结,在具体工作中起到轴心作用。
3。综合管理部:主要职能是管理公司的整体运营,协调各部门之间的关系,制订公司整体发展规划,保证公司各项职能正常运行。
4。业务拓展部:现有业务的宣传和营销,进行市场调研5。咨询服务部:管理客户信息,反馈客户意见
6。专家部:承担产品计划审核及修正
7。财务部:管理、核算、监督企业财务工作,编制下达财务预算并管理实施情况,对公司的生产经营和资金运行情况进行核算。
8。科研部:提供网络技术支持,进行产品研发。9。策划部:战略规划制定公司长、短期业务计划、完善总结公司工作情况制定劳务协议
10。广告部:制定宣传方案广告策划张贴海报及传单发放
11。人事部:人员调配招聘解雇奖惩评定
12。客户部:客户信息档案管理,接受客户咨询、投诉。进行客户回访,完善售后服务公司的组织机构图;各部门的功能与责任;各部门的负责人及主要成员;公司的报酬体系;公司的股东名单,包括认股权、比例和特权;公司的董事会成员;各位董事的背景资料。
结构图如下:
在word中制作公司组织结构图方法详见:https://jingyan。baidu。com/article/afd8f4de9effd734e286e984。html
在word中可以较方便的制作你所需要的结构图,方法如下:
在“菜单”栏选择“插入”—“图片”—“组织结构图”,然后根据“组织结构图”的相关提示和子菜单进行操作即可制得公司的组织结构图。
另外也可用word的绘图功能进行制作。