华恒智信经整理有关资料后总结出母公司对子公司的管控模式有以下几种:
资本杠杆控制型;
行政职能控制型;
持股参与控制型;
销售平台控制型;
华恒智信经整理有关资料后总结出母公司对子公司的管控模式有以下几种:
资本杠杆控制型;
行政职能控制型;
持股参与控制型;
销售平台控制型;
优点:是结构简单、权责分明、指挥统一和工作效率高。
缺点:缺乏弹性,同一层次之间缺乏必要的联系,主管人员独揽大权,任务繁重,一旦决策失误就会造成损失,另外,这种形式没有专业的管理分工,要求生产主管人员具备多方面的管理业务能力。
适用:技术简单、业务单纯、规模较小的企业。
2、职能制
优点:能适应现代化工业生产技术比较复杂、管理分工精细的要求,由于设有职能机构和人员,减轻主要领导的日常工作负担,使其主要精力用来实现自己的职责。
缺点:形成多头领导,妨碍了企业集中统一的指挥。
适用:技术简单、业务单纯、规模较小的中小型企业。
3、事业部制
优点:(1)有利于采用专用化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。(2)每一个产品都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩。(3)在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易。(4)容易实现企业扩展与业务多元化要求。
缺点:(1)需要更多具有全面管理才能的人,这样的人才不易得到。(2)每一个产品分部都有一定的独权能力,高层管理人员有时候会难以控制。(3)对总部的各职能部门产品分部往往不善于利用以至于总部一些服务部门不能获得充分的利用。
4、区域制
优点:责任到区域,每个区域都有一个利润中心,每个区域的部门主管都要为自己区域的盈亏负责,放权到区域,每个区域都有他独特的市场需求和问题,放手让他们自己处理比较实在、妥善。
缺点:需要更多具有全面管理才能的人,这样的人才不易得到,每一个产品分部都有一定的独权能力,高层管理人员有时候会难以控制,由于总部和各区域天各一方,难以维持集中的经济服务工作。
适用:大型跨国公司,大集团。
5、分权制
优点:调动各生产单位的积极性,解决了企业规模过大而不易管理的问题,高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务,造成了考核上的困难,各生产单位领导不易了
在快速成长的集团公司中,如何建立、并确保有效的管控模式?
中国很多企业目前都处于快速成长阶段:具有股权关联的企业从两、三个往更大的数量级上发展,企业涉及的业务也越来越多,分布区域也越来越宽广,企业从单体公司向集团公司快速成长……
对这些快速发展的企业来说,集团管控模式的建设十分重要,有时往往是致命的。这些集团公司原来并没有集团公司总部的概念,往往是最大或最早的那家子公司长兄为父,负责集团公司内部的一些沟通、协调工作。集团公司的管控模式就是集团公司董事长和其他高层管理者与分子公司高层领导者之间的点对点式的管理。所以,对于这些所谓的集团公司,更加需要建立建立适合企业发展速度的、动态的管控模式。
首先,需要建立起科学的战略管控、决策系统。对这些集团最首要的问题是,能够清晰自己的核心能力和资源,明确企业的发展方向,形成一套科学的决策系统,从过去的机会发展转向战略发展,从人治转变为制度治理。
其次,应该重新明确集团公司总部建立的必要性,设计和调整集团公司总部的职能定位,把重新梳理集团公司总部与分子公司的战略分工,把该控制的权力和业务控制起来,不该控制的坚决授权和下放。我们会常常看到一些企业的规模已经数倍的成长,而集团公司的“总部”仍然采用原有的单体公司的组织结构和管控模式,要么放任,要么管死。很多成长起来的集团公司在管控方面存在很多共性问题,也与这成长过程的相同有关。
第三,在企业发展初期,企业家(企业高层管理人员)由于企业规模较小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变,在企业成长之后,还依然会直接插手具体的业务和管理,也从一定程度上破坏了集团管控体系的建设。企业家必须充分认识到这个问题的严重性,学会授权,学习通过组织进行管理与控制。
另外,企业规模的不同,对各层级经营、管理和专业人员需要的能力也有所不同,而员工素质能力的发展和提升的一个系统的工程,需要时间和工作的锤炼。这种情况下,大多数的快速发展的集团公司,其人力资源都往往滞后于公司规模和业务的发展。这就需要集团公司必须对人力资源的发展保持足够的重视,并采取所有的可能的途径提升人力资源。另外,集团公司总部职能、权限的调整和更新也往往会影响到现有人员的胜任状况,从而会增加管控的难度。
总之,对于快速发展的集团公司,一方面要充分认识到集团管控模式建设的重要性,积极进行管控模式的建设,同时,又要保证管控模式自我变革能力,确保能
经常会有客户问,管控模式一旦确定下来之后,会不会对应的有固定的＂模板＂,该怎么管就确定下来了。的确,这个疑问不仅仅存在于客户,并且很多咨询行业的新人们也有,对于这个问题,人民大学集团管控总裁班的理解是:
(一)为企业把握总体管控思路提供纲领
在为大型企业做咨询的过程中,确定管控模式,具有类似＂口号性＂、＂号召性＂的意味。
往往客户不是对这方面的理论很熟悉,也没有兴趣去细读方案中具体的项目,但最终提出诸如＂两大模式＂＂五大定位＂、＂九项基本职能＂的总结性话语,能够起到简单好记、提纲挈领的作用,能够较为容易的在整个企业进行宣贯,被员工接受和理解。
(二)为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位,事实上是明确其扮演的角色,即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如,选择了战略型管控模型,进而总部定位为战略管理中心,那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
(三)为母子层级权责界面划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能,另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度,也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如,投资额度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一点,管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。要根据不同企业的特点,进行个性化设计。没有固定的模板一说。可能两家企业同样的战略型管控,但其中的内容则会相差很大。
兄弟啊,集团管控模式早已过时了,看看这篇文章吧。
以偏概全,窥豹一斑
——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷(华彩咨询总裁:白万纲)
企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业,通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业(即通常所说的母公司)如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为,集团管控体系的搭建应当由三部分组成:管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中,管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组,以及权力界面的划分,以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包
企业运营模式根据企业在产业链的位置分类:1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商,根据客户的订单,加工产品。在市场上,贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务,只负责设计和销售,企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务,然后寻找相应的生产代工,它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式,采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司,这种类型的企业或者公司,不涉及制造的一切活动,但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分:1、单一化经营模式单一化经营,又称专业化经营,是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售,企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型:集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。
原发布者:管理资源吧
3、企业经营管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1。1管理模式总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1。2业务管理(1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。(2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。(3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。(4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。(5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。(1)考核原则2)管理人员、技术人员调配(1)生产指挥权思念,是最
1。操作管控型
2。战略管控型
3。财务管控型
如何实现集团公司总部集权程度比较高的管控模式建立?
这个问题很专业。不过我帮你在这方面的权威华彩咨询那里找到了答案。
在常规的集团管控模式中,操作型管控模式是最集权的一种。这种相对集权程度最高的管控模式是如何建立和实现的呢?
操作型管控模式是集团公司公司通过组织系统、动态管控系统和静态管控系统的运作,实现对分子公司的管理与控制。组织系统通过设立总部职能机构,明晰总部、总部职能部门以及分子公司相应的职责权限来实现;动态管控系统则以集团战略目标为导向,分解成年度经营计划,通过全面预算进行资源配置,最终以业绩管理实现对分子公司的过程与结果的控制;静态管控系统主要是指集团对分子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理。
建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作:
第一,统一认识。在集团公司内部安排必要培训和研讨,集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值,必须清晰的认识到权力集中的战略意图,必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色,达成认识和行动上的一致性。
第二,设立决策机构。通常设立集团公司总经理办公会作为集团公司的最高权力机构,下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等专项委员会,作为公司决策的支持机构。各委员会分别就各自承担的重大议题召开会议。委员会成员主要由集团公司高层管理人员、董事会成员、分子公司总经理或副总经理、集团公司总部职能部门负责人组成,根据需要有时可考虑其他专业人员进入委员会。
第三,设立集团公司总部专业职能部门。主要依据战略规划、经营计划、财务审计、人力资源管理等条线设置集团公司总部的职能部门以及分子公司归口管理部门。集团公司总部核心职能部门一般包括战略发展中心、财务中心、人力资源中心、审计监察中心以及总裁办等相关职能部门。
第四,建立系统的管控制度与流程。集团管控的组织系统建立完成后,其动态控制系统与静态控制系统需要通过制度与流程建设来实现。这些制度和流程主要包括:集团公司母分子公司管理办法、集团公司战略管理办法、集团公司年度经营计划管理办法、集团公司财务预算管理实施办法、分子公司高层管理人员激励约束管理办法、集团有限公司内部审计暂行规定等等基本管控制度,以及战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年度预算编制及审批流程、分子公司业绩指标考核体系制
企业管理模式的五种分类:
企业随着发展壮大其管理方法也应该发展的观点,亦即:企业管理方法是随着企业发展而需要不断演进的,因此我对企业管理的方法进行一种有意的分类。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
1。管理。
这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部,总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简e799bee5baa6e78988e69d8331333332633566单的一种形式。
2。监督。
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法,以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制,在各类企业中用的也很经常。
3。监控。
监控有点象探照灯,时刻关注着。是对子公司管理的一种方法,但是既不是参与经营管理过程,也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控,又符合公司法及上市公司监管机构的规则,现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控,效果也很不错。
4。管控。
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
5。治理。
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置,以及怎样让他们发挥价值,履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑,最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性,使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有
培训背景:随着中国经济快速增长和经济全球化发展,很多中国企业开始进入集团化发展阶段,企业集团管控面临诸多问题:集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设?现代企业制度下,法律到底赋予集团总部哪些权力?集团总部创造价值的途径和方法是什么?集团企业的战略应如何制定?集团战略对所属单位起什么作用?集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决?如何提高集团总部能力?集团总部各职能部门如何做到职责清晰,管理有序?集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系?集团总部该如何评价所属单位的业绩?集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理,以实现集团企业的有序管理?本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨,能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益:1、通过各章节实际的案例分析,让学员能提高对企业集团管控体系的认识,并能结合学员企业实际,诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷;2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力,并建立有效的各种集团管控方法和手段;3、通过互动的案例分析,帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
:一、企业集团管控概论
1、企业集团的内涵及特征
2、企业集团的基本类型
3、企业集团管控的内涵及特征
4、企业集团管控体系建设的评价指标
5、案例研讨:天津泰达控股集团管控体系
二、企业集团管控模式的选择
1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析
2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析
3、企业集团管控模式的发展趋势分析
4、企业集团管控大纲
5、案例研讨:CT电信集团的管控模式。
三、企业集团总部和母公司的职能定位
1、华侨城集团公司的职能定位案例分析
2、企业集团母公司存在的价值
3、企业集团母公司职能的研究
4、企业集团母公司职能定位的基本原则
5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题
6、企业集团母公司职能定位的基本内容
7、案例研讨:CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计
1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析
2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则
3、企业集团组织结构设计主要内容
4、企业集团组织结构设计的基本类型
5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式
6、企业集团管理的责任中心体制
7、企业集团总部组织结构设计
热点一:人性化前厅管理
概括海底捞的人性化前厅管理在对于内部人员管理上,公司认为:“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。”
这是对海底捞人性化管理的描述。其特点主要体现在三个方面:一是给予员工好的福利待遇,例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。二是独特的激励模式,考核指标集中在客户满意度和员工满意度,而非单一的利润指标。三是工作的独立自主权,使员工拥有客户服务的自主权利,如下放财务权限、服务员有免单权等。
在我们看来,对于人性化管理本身,其重要性毋庸置疑,给员工好的待遇、好的福利、好的激励等,这些都是必要的,也是任何一家企业在人员管理上的重点。可以说,海底捞已经走到了很多公司的前面。
流程标准化和企业的发展阶段相关。我们可以看到,人性化以及弹性管理是一把双刃剑,一方面,它是一个好的激励杠杆,使得员工的积极性和自主性空前提高,另一方面,这种管理模式也带来了内部管理的一些问题。如员工的自主性过大,个性差异带来处理问题的差异等。随着公司的发展,连锁经营规模的扩大,内部管控力度减小,将会带来各方面的管理问题,这一点可以通过肯德基、麦当劳这样的企业令人叹为观止的标准化流程中看出。企业想做大做强,向外开拓疆域,必须拥有国际化的视野,建立标准化的流程。同时,流程标准化也是对于加速人才培养,防范经营风险的助推剂。
流程标准化的目的是在支持运营目标的基础上实现效率的最大化,而不是禁锢人的思维与行为。企业管理的目标是制度化管理和人性化操作的结合。比如,按照企业功能的不同,流程设计会按照重要性分为不同的层级。以规范不同层面的业务流程。其中,某一流程的建立的必要性根据业务的特征确定,而不是事无巨细,统统建立硬性标准。企业在流程优化时,即是在做“加法“,也是在做“减法”。即要建立流程与分级标准,又要简化或抛出影响实际操作或降低管理效率的流程。
热点二:标准化硬件管理
“与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比,海底捞的后台生产,极尽量化管理之能事。”
海底捞在全国已建成四个这样的配送中心,为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。
另外,在内部
有效管理的十六个模块
1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。16、走动式检查管理。等等。
所有的公司都有它特有的管理模式,而这些模式是不可以一味的模仿的,因为不是所有成功公司或集团的管理模式都适合。
抓住特色是最好的,当然前提是有好的管理者,再有好的管理体制,好的企业文化。