http://wenku。baidu。com/view/7067642158fb770bf78a552a。html
大概有以下几本
麦肯锡方法:这是一本诠释麦肯锡咨询思路和方法的书籍,包括如何咨询、如何选择自己的项目团队、如何展示等等,这个是咨询行业非常实用的书,很有参考价值,这本是我看过的,所以给你简单介绍一下,其他的我没看过就不说了
麦肯锡意识、麦肯锡工具、麦肯锡传奇这是一个系列
还有是麦肯锡的人写的,金字塔原理:这个对于搞咨询或者写作的人是非常有价值的,不只是写作的技巧,也有思考和解决问题的技巧,这本书非常有名,我也看过。
用图表说话、用演示说话都是麦肯锡的人写的,都是咨询展示环节中的精华,麦肯锡的人非常专业,这些书都值得学习。
以上希望对你有帮助。
大概有以下几本
麦肯锡方法:这是一本诠释麦肯锡咨询思路和方法的书籍,包括如何咨询、如何选择自己的项目团队、如何展示等等,这个是咨询行业非常实用的书,很有参考价值,这本是我看过的,所以给你简单介绍一下,其他的我没看过就不说了
麦肯锡意识、麦肯锡工具、麦肯锡传奇这是一个系列
还有是麦肯锡的人写的,金字塔原理:这个对于搞咨询或者写作的人是非常有价值的,不只是写作的技巧,也有思考和解决问题的技巧,这本书非常有名,我也看过。
用图表说话、用演示说话都是麦肯锡的人写的,都是咨询展示环节中的精华,麦肯锡的人非常专业,这些书都值得学习。
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推荐《定位》和《营销战》,另外还有《影响力1》和《影响力2》书的内容我就不介绍了
管理类的你可以看看德鲁克的书籍,大师原汁原味的东西,不要看中国哪些垃圾作家东拼西凑的书,浪费时间。麦肯锡出的几本书可以看看比如《金字塔原理》《麦肯锡方法》
不过要看你个人心态想不想看的
为了出国跨专业考研,想提前阅读以下相关知识有推荐的吗
1。《管理工具全解》
2。《金字塔原理》
3。《麦肯锡方法》
4。《麦肯锡意识》
5。《麦肯锡传奇》
6。《竞争战略》
7。《管理大未来》
8。《管理思维--商界、政界及日常生活中的策略竞争》
9。《思维的版图》
摇摆:难以抗拒的非理性诱惑》
11。《异类:不一样的成功启示录》
错觉:为什么我们视而不见、转身就忘或自命不凡?》
13。《中国大趋势:新社会的八大支柱》
14。《引爆点》
15。《免费:商业的未来》
16。《正在爆发的互联网革命》
17。《困境与出路:企业如何制定破坏性增长战略》
18。《远见-用变革理论预测产业未来》
19。《完美商店》
20。《赖声川的创意学》
21。《思想的未来》
22。《旁观者》
23。《IBM:银湖计划》
中国考古学通论》,有两种版本。一本是南京大学张之恒编写的,另一本是河南大学的。这两本书都是我国面前考古学专业课教材,挺不错的!条理分明,论述详细,很适合初学者学习!
此外,还有《中国考古学概论》等书,都适合。
大部分的专业性工作对一个人的要求可以分为四个层次。
最外层:经验力。经验是基础,没有经验的人,永远具有脆弱的一面。长期的工作经验和实践,能够让一个人把握许多工作中的细节,非常具有价值,构成了一个人能力的最外层,参考《如何让自己看上去有经验》。
第二层:逻辑力。以假设为导向的思考方法是解决问题最有效的方法,学会假设思考,就可以成为职场中的逻辑达人,参考大前研一的书,麦肯锡的《麦肯锡方法》/《麦肯锡意识》,BCG《假说驱动管理的魅力》等等。
第三层,表现力。讲出一个好故事是职场中的高级技能,经常练习公众演讲,学会调用自己的嗓音,实践中才能提升个人讲故事的能力,提升控制storyline的能力,这方面近年新书出了不少,参考《故事赢家》《松鼠公司》等。需要说明的是,这是一个体力活,仅仅明白是不够的,靠的是练习,如何练习,请参考成功的自我改变。
第四层,方法力。解决问题靠的是方法,方法是总结,也是重新思考问题的框架,启动右脑思考,方法必不可少。没有基于实践的方法,谈系统思考就是无源之水了。方法的积累,首先要有这个意识,其实要勤奋,读书,我个人体会,一个领域,读过百十本书,方法方面也大致有感觉了。
以。。。大部分的专业性工作对一个人的要求可以分为四个层次。
最外层:经验力。经验是基础,没有经验的人,永远具有脆弱的一面。长期的工作经验和实践,能够让一个人把握许多工作中的细节,非常具有价值,构成了一个人能力的最外层,参考《如何让自己看上去有经验》。
第二层:逻辑力。以假设为导向的思考方法是解决问题最有效的方法,学会假设思考,就可以成为职场中的逻辑达人,参考大前研一的书,麦肯锡的《麦肯锡方法》/《麦肯锡意识》,BCG《假说驱动管理的魅力》等等。
第三层,表现力。讲出一个好故事是职场中的高级技能,经常练习公众演讲,学会调用自己的嗓音,实践中才能提升个人讲故事的能力,提升控制storyline的能力,这方面近年新书出了不少,参考《故事赢家》《松鼠公司》等。需要说明的是,这是一个体力活,仅仅明白是不够的,靠的是练习,如何练习,请参考成功的自我改变。
第四层,方法力。解决问题靠的是方法,方法是总结,也是重新思考问题的框架,启动右脑思考,方法必不可少。没有基于实践的方法,谈系统思考就是无源之水了。方法的积累,首先要有这个意识,其实要勤奋,读书,我个人体会,一个领域,读过百十本书,方法方面也大致
理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出:“效率是'以正确的方式做事',而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废,但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时,我们首先应着眼于效能,然后再设法提高效率。”
多么经典的论述!请注意,在这段论述中,彼得·德鲁克提出了两组并列的概念:效率
和效能,正确做事和做正确的事。在现实生活中,无论是企业的商业行为,还是个人的工作方法,人们关注的重点往往都在于前者:效率和正确做事。但实际上,第一重要的却是效能而非效率,是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说:“对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。”
“正确地做事”强调的是效率,其结果是让我们更快地朝目标迈进;“做正确的事”强调的则是效能,其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说,效率重视的是做一件工作的最好方法,效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是,每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的,如果没有这样的前提,“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事,然后才存在正确地做事。试想,在一个工业企业里,员工在生产线上,按照要求生产产品,其质量、操作行为都达到了标准,他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主,没有用户,这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确,其结果都是徒劳无益的。
正确做事,更要做正确的事,这不仅仅是一个重要的工作方法,更是一种很重要的管理思想。任何时候,对于任何人或者组织而言,“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言,“做正确的事”是由企业战略来解决的,“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事,即使执行中有一些偏差,其结果可能不会致命;但如果做的是错误的事情,即使执行得完美无缺,其结果对于企业来说也肯定是灾难。
对企业而言,倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人,其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的,而后者是进取创新的、主动的。
麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾指出:“我们不
在麦肯锡的官方网站看到这个文章,尤其是下面这个图时,还是给我很多的震撼。主要是对比自己近期或者近两年的工作,很多地方之所以出现问题,根源在于自己在不同事情的时间分配上本末倒置。意识到之后,这两周马上进行调整,就感觉顺畅了许多。和国外的合作伙伴关系更上一层楼,和国内的同事也多了些交谈,感觉自己能够提供的帮助更多了,所能发挥的价值更大了。总结看来,从前自己对事情的细节扣得特别细,虽然交给同事去做了,但是自己并不是很放心,所以很多时候还是更愿意亲力亲为,将事情做得再完美一些。如果这是偶然之举,倒也允许,比较有时候确实需要打样,但如果事情多是如此,那么自己基本就陷进去了,而同事也少了许多跌打磨练的机会。出现的结果就是,老板累死,员工闲死,事情变得一团糟。对照麦肯锡的这张图表,大体可以看出,从每日所做事情的维度,优秀的管理者大部分时间是用于激励员工、设定组织方向、管理团队内外的期望,以及检查组织的绩效目标等;从所处状态的维度,优秀的管理者1/4的时间是独处的,然后是和关键客户在一起,一对一处理汇报,和员工在一起,和团队在一起,和团队外的利益相关者等在一起;从沟通渠道的维度,优秀的管理者非常在意面对面的沟通,然后是通过邮件的异步沟通,然后是电话和短信等。对于技术出身的管理者,有时候可能会犯得错误就是自己做得很棒,很辛苦,但是没有用心激励周围的同事,没有重视日常的面对面交流,没有及时将团队变化同步给投资人或者顾问等,结果会让自己经常陷入被动。也许还会疑问,自己那么努力,为什么事情还是越来越糟呢?所以,如果你现在如此或者意识到可能如此,就多看看麦肯锡的这个文章“Making
management
organization's
priority”和下面的这个图表吧,也许有用。我不是专家,但我感觉到,您应该先调整好情绪,这个好像是您目前最重要的事。因为,情绪正常了,才谈得上时效管理。
个人认为,所谓时间管理,是指为特定的目标而设定的执行程序或步的骤的时间表,它包含有学习、实践、检讨、调整乃至作息安排(包括身体锻炼)。所以,您的远期、中期、短期的目标是什么,这是管理计划的根本。就像上楼梯,首先您要决定上几楼,然后才能确定是电梯上去,还是步行上去,大概会花费多少时间和气力。想做成什么,就去考察和检讨需要补充什么养分,这些准备大约需要多长时间可以做到,每天的作息时间如何安排
我是这个周一通过的移动笔试与面试,周三的时候移动人力资源部给我来电话通知我下个周一开始培训上岗。由于我曾经没做过这类工作,所以我特别想看一些与这个工作有关的书籍,我想努力钻研一下业务,做出一番成绩。但真不知道应该看什么书?希望高人指点!!!
想做好客户经理的工作,主要在实际工作中学习、积累,如果你没有做过这类工作,建议看一些市场营销方面的书,熟悉一下环境,像付遥的《输赢》、杰克特劳特的《定位》、《新定位》、《营销战》、《区隔或消亡》、拉塞尔、弗里嘉的《麦肯锡意识》等都可以。
最近,麦肯锡的一项调查结果显示,政府和监管部门对医疗企业经济价值的影响能力仅次于客户对他们的影响力。尽管很多药企高管对于这种影响会发生何种作用还存在分歧,但在越来越严格的监管面前,为了保持和提高竞争力,药企都意识到必须适应新环境下的改变。
面对监管,如何才能有备无患?过去,在发达国家的监管时代,答案将是聘用更多的律师和说客。正如美国前总统比尔。克林顿的第一任劳工部长Robert
Reich在他2007年出版的《超级资本主义》中描述的:＂激烈竞争的方式推动了美国企业的发展,尤其是显著增强了它们针对每一个会影响其盈利能力的监管裁决的抗辩能力。＂由于监管法规是由立法系统和行政系统制定的,因此,有时出现针锋相对的情况也不出奇。但是,如果政府、政策制定者和企业一起来寻找应对经济和社会挑战的最佳解决方案,那么,在打官司和游说能力上进行投资的＂军备竞赛＂就会变得越来越少。
换个思路沟通
在参与调查的企业高管中,他们几乎一致认为,自己应该积极参与政府和监管机构的沟通,虽然他们并不一定都找到了最好的沟通方式。如果能够将认识转化为行动,那么,这些企业未来采取的行动,则可能对其他行业有指导意义,因为其他行业可能正面临着外部事务管理不善而造成价值损失的风险。
实际上,部分药企在尝试与监管部门打交道时,选择与监管者保持一定距离。另一方面,也有积极主动者,设法与监管部门建立良好的互动关系,甚至希望建立伙伴关系。
对于医药企业来说,上述这两种模式通常都不是最佳方式。保持一定距离固然使企业难与监管部门达成共识,而合作伙伴模式也不是最好选择,因为监管本质上是监督者,是裁判员。
一种比较好的方法是开诚布公地进行对话,与监管者建立具有建设性的关系。尽管双方的分歧是难以避免的,但无论从战略上还是战术上考虑,企业仍然可以从建立互信和培养长期协作关系中获益匪浅。不仅可以在一些较小的行业命题上协作,也可以在一些可能涉及较大社会影响的问题上开诚布公。
不过,一些习惯用老办法思考的高管认为,监管是反复进行的博弈。如果企图糊弄监管者,必然遭受更严厉的惩处。此外,还会使企业失去信任,以至于必须通过第三方进行沟通,这是谁也不愿意看到的。
事实上,无论是否是经济危机时期,企业与监管者并非总是一定互为对手,是可以做到互相信任的。监管也可以变成一种全行业(甚至全球)的协作机制,利用这种机制,解决从医疗卫生体制改革到制药业创新等
你认为麦肯锡是如何招聘“尖子”员工的?日本人的观念是“尖子”员工未必好,只要70分就好了,对这两种不同的招聘观念你是如何看的?
所谓“尖子”
首先麦肯锡的门坎就很高名牌高校大学或是有海外工作留学经验的一般连门都进不去
从大的方向看来他所选定的群体有优秀人才的比例会高出普通群体一大截
当然不排除普通群体当中有人才
但是如果这样做耗费的成本相对较高
在这个小群体中
暂时称之为高端群体吧
在高端群体中
再经过筛选
主要是英语是第一关
一定要口语流利
另外是团队合作能力
再有就是案例的分析解决能力了
具体的题目网上有一些
如果需要你可以自己去找
casebook的案例应该会常考吧
日本人喜欢70分的
应该跟文化有一定的关系
毕竟日本受中国影响还是有一定程度上倾向于中庸之道的
而且70分的人有能力
同时有相对而言好把控
不太会有骄傲自满的情绪在
没有过强的自我意识
便于团队合作
当然雇佣成本和对公司的忠诚度也会有相对合适
麦肯锡在招聘中寻找的是有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法(另外还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质)。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的,麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。
正如麦肯锡人力资源部在别说过的,麦肯锡试图寻找的是精华,是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。同时公司还将其招聘范围扩大到了″非传统″的候选人,从商学领域之外(医生、科学家、政界人士,还有其他人士)招聘人才。
麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。
麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人,他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力,以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。
案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如:“美国有多少加油站?”“为什么下水道的盖子是圆的?”
在一个进行面试的例子中,面试者想看的是被试者看待问题的能力,而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样,不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功,要求必须把问题分解成各个部分,并且在必要的时候做出合乎情理
中小企业提高自主创新能力与品牌战略之间的关系是什么?知道的说下,5星评价!
成本领先战略、差异化战略和集中战略。他的竞争战略来源是通过产业发展分析得出的,其实从企业自身来讲,这三大战略模式是企业发展的基本规律。即企业无论大还是小,无论是自发经验式的战略选择,还是自觉式的战略决策,在以技术和产品服务为中心的传统理念中,波特先生的战略模型是涵概了所有的细分化战略,后来所衍生出的各种称谓的战略,都能在这里找到源头。这套战略模式是符合过往营销学以企业和产品自身为中心观念的,也就是说该战略模型解释或建构了以卖方市场为主导的企业战略与营销体系。然而,时代是不断向前的,那么企业如何也保持战略层面的与时俱进呢?
其实,我们知道企业的战略与营销体系的建立,都是为了使该企业或品牌在市场上具备竞争优势,并持续赢得市场占有率,本质上就是为了让企业持续不断盈利。而今天在经历过产品时代、形象时代和定位时代,开始迈步品牌时代,营销理论也从麦肯锡提出4P(产品Product、渠道Place、促销
Promotion、价格Price)到劳朋特教授提出对应4P的4C理论(顾客需求Consumer、成本Cost、便利Convenience、沟通
Communication),由于4C还需要解决赢得客户和拥有长期的客户关系这一基本问题,适逢其时整合传播理论先驱唐·E·舒尔茨先生又提出了4R
(关联Relevancy、反应Response、关系Relationship、回报Reward)主张。营销学一次次的转变和推进,都是根据消费者的变化趋势得出的,旨在追求企业与客户互动和双赢。可是战略层面却又是滞后的,大家几乎还是处于波特先生提倡的以自我为中心的战略价值观里,而现在应当如《蓝海战略》的价值总结——应时而变,即以价值创新而非纯技术突破,并从消费者那里寻找。说的通俗些就是以市场需求来建构战略,这个提法与营销学发展的趋势是非常吻合的。但这里不是否定波特战略失去了作用,相反波特战略的意义还是非常重要的。我的认识是,现在企业制定战略既有以产业自身为中心的成熟方法,也有以市场需求为中心的指导方法。一个具适合企业的战略,需要拥有全面视角与方法体系,我相信很多人还缺乏这样的认识,但这并不妨碍是战略理论发展的趋势方向。同样,品牌战略也是这样,毕竟企业生产拥有的只是产品、服务和品牌意识,而消费者才真品牌的正拥有者,因为消费者