关键绩效指标
关键绩效指标（英文名：key performance indicators，别名：KPI）指企业的宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和使企业持续取得高效益。
关键绩效指标分为财务关键绩效指标和非财务关键绩效指标。财务关键绩效指标通常以利润表或资产负债表的组成部分为基础，也可能会报告销售增长（按产品系列、渠道、客户群）或费用类别的变动。非财务关键绩效指标是用于评估组织活动的其他衡量指标，组织认为这些活动对于实现其战略目标非常重要。典型的非财务关键绩效指标包括与客户关系、员工、运营、质量、周转时间、组织供应链或管道相关的衡量指标。
通过战略目标的转化和运作，关键绩效指标法使企业实现及时性、高效性、精细性内部管控。关键绩效指标法的具体使用需要结合企业的实际情况，对其战略目标进行解析，从而使各个部门、各个岗位明确主要职责。在企业具备明确的战略目标、完善的管理能力、合理的组织结构和科学设计的企业信息系统时，运用关键绩效指标法能够引导企业绩效管理走出混沌，帮助企业更快地达成宏观战略目标。
定义
绩效指标
绩效指标是指在绩效考核过程中，人们用于测量被评估机构、部门或员工的工作绩效各个方面或各个要素的指标。设计可以度量的绩效指标有助于政策制定者和执行者测量目标完成情况，有助于评估者评定项目执行者和管理人员的工作绩效，也可使评估者鉴定参与项目或政策实施的个人或群体所做的贡献，包括性质、数量和质量。评估者还可运用绩效指标衡量某项目的实施是否总体成功，以确定是否继续或中止该项目。
关键绩效指标
关键绩效指标（key performance indicators，KPI）指企业的宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和使企业持续取得高效益。
《管理会计应用指引第601号——关键绩效指标法》给出的定义为：关键绩效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，有效联系价值创造活动与战略规划目标，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。
分类
按性质
定性指标：衡量指标是软性的、主观的，与质量或性能相关却无法简单地进行定量。适合服务的采购，包括管理能力、人员问题、技术开发及紧密合作的意愿等。
定量指标：衡量指标是硬性的、数字化的，统计上的或者基于事实的，包括价格、交付绩效、财务绩效及拒收比例等。
按财务划分
关键绩效指标分为财务关键绩效指标和非财务关键绩效指标。财务关键绩效指标通常以利润表或资产负债表的组成部分为基础，也可能会报告销售增长（按产品系列、渠道、客户群）或费用类别的变动。非财务关键绩效指标是用于评估组织活动的其他衡量指标，组织认为这些活动对于实现其战略目标非常重要。典型的非财务关键绩效指标包括与客户关系、员工、运营、质量、周转时间、组织供应链或管道相关的衡量指标。
按量化分类
如果按照绩效指标能否被量化，可以把绩效指标分成定量指标和定性指标。例如产值、人均产值、生产计划完成率、周生产计划变更次数等指标都属于定量指标；工作疏忽错误、工作完成即时性、员工的工作态度等指标都属于定性指标。
按内外分类
如果按照绩效指标来源于企业的内部还是外部，可以把绩效指标分成内部指标和外部指标。例如商品损耗率、商品盘点差异率、产品毛利率等指标都属于内部指标；市场占有率、顾客满意度、供应商满意度等指标都属于外部指标。
按结果分类
如果按照绩效指标是结果导向的还是过程导向的，可以把绩效指标划分成结果类指标和过程类指标。例如产品营业收入、客户成交量、毛利率提升幅度等指标都属于结果类指标；拜访客户数量、与客户电话沟通次数、合同签订数量等指标都属于过程类指标。
按时间分类
如果按照绩效指标的时间长度，可以把绩效指标分成短期指标和长期指标。例如培训评估的及时性、档案存档的及时性等指标都属于短期指标；季度毛利额、年收益、员工一段时期后的转正率等指标都属于长期指标。
按工作分类
如果按照绩效指标是业绩导向的还是行为导向的，可以把绩效指标划分成业绩类指标和行为类指标。例如销售额增长率、成本降低率、利润提升率等指标都属于业绩类指标；会议召开次数、顾客投诉处理次数、培训次数等指标都属于行为类指标。
按急缓分类
如果按照工作任务的重要性以及发生的频率划分，可以把绩效指标划分为重要任务指标和日常任务指标。例如完成企业的融资计划、完成企业的上市计划、完成ERP系统上线计划等任务都属于重要任务指标；完成安全培训计划、完成质量检查计划、完成设备检查计划等任务都属于日常任务指标。
特点
关键绩效指标将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI可以帮助各部门明确主要目标，以此为基础，确定人员的业绩衡量指标。KPI是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标重视流程和系统化，其运行有效是建立在一个前提下的，即假设员工都会积极主动努力完成事先确定的工作目标。同时，关键绩效指标是组织内部对公司战略目标自上而下进行层层分解产生的，同时根据员工过往的绩效表现进行调整。公司战略目标是概括性、指导性的，而关键绩效指标是针对职位设置的，内容更加丰富，着眼于考核当前的工作绩效，一般以年度为单位。
制定关键绩效指标时有一个重要的原则一一SMART原则。S代表具体（Specific），指绩效考核不能笼统、宽泛，工作指标需具体化；M代表可测量（Measurable），绩效指标需要可量化，验证数据或者信息是可以获取的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标是可以实现的，不应该脱离实际，避免过高或过低；R代表有关联性（Relevant），指绩效指标与公司目标相结合；T代表有时限（时间bound），目标需要在特定期限内完成，保证效率。
优缺点
优点
目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
KPI并不是针对所有岗位都适用。
理论基础
关键绩效指标符合“二八原理”，即存在着“80/20”的规律，即20%的高绩效员工创造企业80%的价值。同时每一名员工也存在''二八原理”，即20%的关键行为完成80%的工作任务。所以在KPI中需要抓住20%的关键行为，以保证组织整体目标的完成。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
假设前提
假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定和实施战略与一般员工无关。
考核目的
以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。
指标产生
一是在组织内部自上而下，对战略目标进行层层分解产生。二是自下而上，根据个人以往的绩效与目标产生。
指标来源
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改。
指标构成
通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题。绩效改进行动与战略需要脱钩。
设定要求
SMART原则
关键绩效指标的确定确定企业关键绩效指标有一个重要的SMART原则。smart是五个英文单词首字母的缩写：
S（Specific），即在绩效考核过程中将工作指标细化，不能笼统。
M（Measurable），即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A（Attainable），即绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R（Realistic），即绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
T（时间 Bound），即注重完成绩效指标的特定期限。
整体性原则
关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。
增值性原则
关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。
可测性原则
关键业绩指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。
可控性原则
关键业绩指标标准体系必须具有可控性，其体系的结构和内容不但应当在相关岗位人员可以控制范围内，而且指标的先进与落后、数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。
关联性原则
关键业绩指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
设定步骤
编制关键绩效指标的步骤制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键绩效指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键绩效指标的步骤主要可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重。
罗列指标
罗列指标来源包括：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。
筛选指标
一般情况下罗列出来的指标数量较多，需要对这些指标进行筛选，选出最关键的指标。在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。再按以下原则进行第二次筛选：选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5~10个；如为必须列出，但可测性、可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标。经过两次筛选，得到各个岗位的关键绩效指标。
设置权重
权重是一个相对的概念。某个指标的权重是该指标相对于其他指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。
设置权重的具体步骤分为七步：
①确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。
②评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时分数为。分，较小时为1分，一般时为2分，较大时为3分，很大时为4分。
③评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分，较差时为1分，一般时为2分，较好时为3分，很好时为4分。
④评定各指标的可测性。指标的可测性很差时分数为0分，较差时为1分，一般时为2分，较好时为3分，很好时为4分。
⑤评定综合得分。根据“对经济效益的影响”“可控性”“可测性”三个方面对指标的影响大小设定权重，对第二步、第三步、第四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。
⑥重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。
⑦对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。经过以上七个步骤，得到关键绩效指标的权重。
设计思路
设计方法
价值树法
价值驱动树模型（value driver tree）是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值驱动树模型图上分别列出公司的战略主题、对应的关键绩效指标、关键驱动流程及其对应的流程绩效指标，还可以列出与该指标相关的部门。
关键成功要素分析法
关键成功要素分析法就是基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效管理指标体系和绩效管理系统的程序及方法，其关键就是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要素进行重点监控，通过寻找企业成功的关键要素，层层分解从而选择考核的KPI。通过关键成功要素分析法选择KPI，分为三个步骤。
第一、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业级KPI维度，也就是明晰获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标，寻找企业成功关键要素。
第二、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。
第三、确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但考虑到KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。
“鱼骨图”分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：
1、确定个人／部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；
3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中，职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门／公司贡献的大小。
4、关键绩效指标的分解。
量化处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：
1、关键绩效指标由专业人员设计；
2、设计稿上报公司领导班子审议；
3、根据公司领导班子的意见进行修订；
4、将修订稿交各职能部门讨论；
5、将讨论意见集中再修订；
6、上报批准下发。
其中1～5项，实际工作中会有几个来回。
支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。
建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
1、以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
2、各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任，专业人员只是起技术支撑作用。
3、重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
4、绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
设计误区
当进行KPI系统设计时，设计者应遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津市某化工原料制造企业在其原来的KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”。相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键”的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。
对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门市某软件公司是一个成长型企业，2021年的销售收入是800万元。在制定2022年KPI体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2021年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是经过巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由（或者说借口）往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，在很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。
对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题。有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。在实践中，不同的指标应该有不同的考核周期：有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次；而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长此以往，考核制度势必流于形式。
保障措施
关键业绩指标手册关键业绩指标体系确定和建立之后，还需要保证该体系能在组织内部有效地分解和推行，从而真正实现企业的战略目标。关键业绩指标手册就是关键业绩指标体系载体化、项目化的呈现，它相当于管理制度的制度，不仅是对企业绩效管理体系的文字呈现，也是绩效管理得以逐级开展的文件说明。
关键业绩指标手册的内容涵盖绩效管理体系设计及建立的过程，并包括如何在企业实施该管理体系。手册内容大致上包括以下几方面。（1）绩效管理的说明性部分，包括实施绩效管理的目的、适用范围与对象、绩效考核原则、相应的管理规定等的办法说明。（2）关键业绩指标的词典，包括关键业绩指标的操作定义、指标的分解及分类说明、各类指标的权重与计算规则等，还可以附上对应的各种评分表。（3）关键业绩指标的流程性说明，包括绩效考核周期、绩效沟通的形式与途径、绩效考核结果的应用、绩效考核的申诉等的制度说明。
注意事项
设定的指标应符合SMART原则
组织的管理者要尽量使设定的指标是具体(细化)、可度量、可实现相关、有时限的，这五个原则是一个有效的关键绩效指标应该具有的特征。需要注意的是，很多观点将这五个原则作为指标选取的唯一标准，即指标只要不符合其中的一条就应该删掉。但这实际上是不恰当的，决定一个绩效指标是否留在考核指标体系内的根本标准在于是否是“关键”，只要是能够对战略目标完成起到关键作用的指标都应该保留。
关注过程
在KPI实施过程中，除了保持对结果的关注外，也要加强对过程以及行为的监控和管理。组织应设立中期效果评估或者不定时地了解员工的反馈，倾听员工的意见。管理人员评估和了解的信息内容主要有:目前绩效指标已经达到了什么程度，在这个过程中暴露出来的问题有哪些，员工需要解决和改进的方面有哪些，等等。将这些方面和指标相对照，及时找到原因并改进，从而提高整个系统的管理能力。
定期沟通
KPI的考核需要在实施前、制定中、考评后三个阶段做好充分的沟通工作，保证考核能够获得各方充分的支持与理解。实施前，确保企业内部明白这样做的意义和必要性，消除因不明原因而产生的消极抵触情绪。制定指标的过程中，对不同层次指标的制定都要注意吸收意见，使各级人员都有参与感，并保证员工能够明白各个指标的含义。还要让他们理解自己承担的指标和企业战略之间的关系。考评之后，应组织人力资源管理人员及时总结，及时以合适的方式告诉被考核者结果，包括做得好的方面及不足之处。
一个能够反映组织目标的绩效指标体系应该符合以下四点:①恰如其分地反映了组织的战略目标;②大多数指标是能够量化的，并且具有客观考核的价值;③可以成为激励员工高效工作的指标标杆;④绩效考核指标并非是越多越好，要以实现绩效考核目标为制定准则。
主要作用
关键绩效指标法在绩效管理中发挥着不可或缺的作用：第一，关键绩效指标具有指导和激励功能。关键绩效指标体系的建立，将企业目标落实到员工个体，帮助员工在繁杂的工作任务中找出重点方向，员工通过对关键绩效指标的掌握，方便在企业实际工作中明确工作重点，约束自己的行为，提高工作效率，朝着完成企业宏观战略目标的方向努力。管理层能够依据关键绩效指标进行战略管理，更有效地实施资源配置。通过关键指标的指导和激励作用，关键绩效指标法有效地将企业整体目标与内部人员利益联系起来。第二，关键绩效指标具有降低管理成本、提高管理效率的功能。关键绩效指标能够方便企业内部员工进行实时沟通。通过事前和事中控制，员工能够有效明确自身的工作职责，及时发现日常工作中出现的问题和不足，方便业务管理人员及时采取改进措施。
为了实现关键绩效指标法的功能，该工具经常与平衡计分卡配合使用。关键绩效指标法能将企业战略目标落地，激励员工完成目前工作任务以实现企业的中短期战略目标，而平衡计分卡结合企业短期利益目标与长期发展目标，使企业平衡眼前利益与长远利益，满足企业长远发展的需要。
通过战略目标的转化和运作，关键绩效指标法使企业实现及时性、高效性、精细性内部管控。关键绩效指标法的具体使用需要结合企业的实际情况，对其战略目标进行解析，从而使各个部门、各个岗位明确主要职责。在企业具备明确的战略目标、完善的管理能力、合理的组织结构和科学设计的企业信息系统时，运用关键绩效指标法能够引导企业绩效管理走出混沌，帮助企业更快地达成宏观战略目标。
企业应用
问题
关键绩效指标在企业的绩效考核中扮演着重要的角色，能够帮助企业对组织和员工的工作表现进行量化评估，激励组织和员工努力工作实现绩效目标，推动企业战略目标的实现。然而，在实际应用中，关键绩效指标也存在一些问题，这些问题可能会影响绩效考核的有效性。
目标设定不明确。在制定关键绩效指标的目标时，需要确保目标具体、可衡量、可实现，并与企业战略和岗位职责相匹配。关键绩效指标的目标设定不明确，会导致考核对象无法准确理解任务要求，缺乏明确的工作方向和重点，影响其工作效率和绩效表现，同时也会增加管理者的工作量和难度。例如，一些企业将提升客户满意度作为关键绩效指标，但没有明确其如何衡量和评估，那么员工就很难对这一指标产生明确的理解和行动。
指标过于单一。关键绩效指标应该是多维度的，从多个视角出发，全面、立体地评估组织和员工的绩效表现。但是，一些企业在设置关键绩效指标时会出现指标过于单一的情况。例如，一些企业在设计销售员的关键绩效指标时，只关注销售额这一个指标，而忽视了其他重要的指标，如客户满意度、交货周期等，导致考核指标无法全面衡量员工的工作表现。
目标值设置过高或过低。关键绩效指标的目标应该是具有一定难度的，能够激励员工提高工作绩效。但是，一些企业在设置关键绩效指标时会出现目标值设置过高或过低的情况。例如，部分企业将目标值设置过高，导致员工感到压力过大直接放弃努力；部分企业将目标值设置过低，员工能够轻松完成任务，目标对员工缺乏挑战性。目标值设置过高或过低，都无法起到有效激励员工的作用。
策略
多维度选择关键绩效指标。从企业战略目标中提取关键绩效指标。首先必须明确企业的总体战略目标，分析企业的总体战略、业务战略以及职能战略；其次进行战略分解，使用战略地图和平衡计分卡等方法将战略分解为财务、客户、内部流程和学习与成长等战略维度；再次，识别关键成功因素，对每个战略维度进行深入分析，找出实现战略目标的关键成功因素；最后，提取关键绩效指标，为每个关键成功因素确定可量化的关键绩效指标。从业务流程及岗位职责中提取关键绩效指标。首先进行业务流程梳理，了解各流程环节的输入、输出、责任人和执行步骤，识别关键节点和瓶颈环节；其次进行岗位职责分析，分析岗位工作内容与企业战略目标、业务流程的关系；再次，确定关键活动，在业务流程和岗位职责中，找出对整体绩效产生显著影响的关键活动，研究其与企业战略目标的相关性；最后，提取关键绩效指标，为每个关键活动设定可量化的绩效指标。从客户需求中提取关键绩效指标。客户是企业的生命线，选择关键绩效指标时可以通过调研、收集客户反馈等方式了解客户需求，选择与之相关的关键绩效指标。参考行业标准选择关键绩效指标。在选择关键绩效指标时，可以研究行业内优秀企业或竞争对手的关键绩效指标体系，从中借鉴适用的指标。
科学设定权重。关键绩效指标的设定不仅需要考虑指标的选择，还需要考虑指标的权重分配。实际应用中设定权重值常用的方法有：经验判定法、倍数加权法和权值因子判断表法等。经验判定法。经验判定法主要依赖于具有丰富经验和专业知识的专家或管理者的判断。经验判定法简单易行，花费的时间和精力较少，在实践中应用最广泛，但也存在主观性强、缺乏客观依据的问题，在实际应用时需要充分收集相关岗位员工的意见，进行多角度评估和综合分析。倍数加权法。倍数加权法通过将各项指标的重要性以倍数的形式进行量化，根据倍数值计算得出各项指标的权重。运用倍数加权法时，首先以最不重要的指标作为基准，基准赋值为1；其次，将其他指标逐一与基准进行比较，赋予重要性倍数值，倍数值代表每个指标的重要性是基准的几倍；再次，将所有指标倍数值相加计算出总倍数值；最后，用每个指标的倍数值除以总倍数值，计算出权重值。倍数加权法的优势在于可以直接反映评价指标之间的重要程度差异，但倍数加权法依赖于评价者的主观判断，在实际应用中需要结合专家意见或采用多轮比较来确保结果的客观性和准确性。权值因子判断表法。权值因子判断表法是基于专家群体智慧的权重赋值方法，通过构建和分析判断表量化不同指标的重要程度并据此确定其权重。运用权值因子判断表法时，首先需要根据关键绩效指标的特点组建5-8 名的专家团队；其次，设计权值因子判断表，将所有评价指标以两两比较的方式排列；再次，将权值因子判断表分发给专家（每人一份），专家对每个指标相对于其他指标的重要等级逐一给出评分；最后，汇总所有专家的评分，运用统计方法计算出每个评价指标的权重值。权值因子判断表法的优势在于能够充分利用专家的集体智慧，减少主观偏见，同时通过量化的方式提高评价体系的科学性和透明度。
明确考核标准和周期。为了确保关键绩效指标能够有效反映实际工作成果，需要明确设定其考核标准和周期。设定基准值。为每个关键绩效指标设定一个基准值，作为评估绩效的参考值。基准值可以是历史数据、行业标准或竞争对手的数据，例如，如果企业希望提高销售额增长率，可以将过去几年的销售增长率进行比较，以确定一个合理的基准值。设定阈值。为每个关键绩效指标设定一个阈值，用于判断员工是否达到了预期的绩效水平。阈值可以是固定的，也可以是动态调整的。例如，如果关键绩效指标销售额增长率的阈值是10%，那么只有在员工的销售额增长率达到或超过10% 时，员工才达到了预期的绩效水平。明确考核周期。确定关键绩效指标的考核周期，例如，月度、季度、半年或年度。考核周期的设计既要让员工有足够的时间实现目标，也要兼顾绩效评估的及时性。
定期监测
关键绩效指标的定期监控与调整是一个动态的过程，企业需要定期回顾关键绩效指标的表现，持续评估关键绩效指标是否与战略目标保持一致。如果企业战略目标发生变化，尤其是企业在进行战略转型时，关键绩效指标体系需要相应进行调整。
定期监控关键绩效指标的变化情况。将基准值和阈值进行比较，如果发现某些关键绩效指标的表现不佳，应及时分析原因并采取改善措施，必要时根据实际情况对关键绩效指标、权重或阈值进行调整，以确保绩效考核始终能够有效地反映实际工作成果。
常见应用
销售
第一，制定销售人员考核指标。应以销售战略为导向，将公司的关键绩效指标分解至销售人员，从众多考核指标中选取主要考核指标，确保考核指标公平合理，使得考核指标的设计与营销战略一致。例如，企业战略目标为大市场，则设计指标时应更多地注重销售量、回款时间、销售利润等重点问题。同时，企业战略目标为满足市场供求，则设计指标时应以客户满意度为标准。再以学习与成长等方面的指标为补充，这边可以鼓励销售人员有效成长。
第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。
第三，合理设置指标权重。考核指标权重一般在15%～45%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则达不到引起员工重视，权重的设置影响到考核指标的执行情况。因此，需要根据企业市场战略导向来设置权重与公司战略目标有直接关系，应加大权重指标。
第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。
第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。
第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。
预算管理
关键绩效指标是衡量企业运营状况和整体绩效的重要指标，其在预算管理中的应用主要体现在以下几个方面。
业务运营监控
关键绩效指标可以涵盖多个方面，包括销售额、市场份额、客户满意度等，这些指标直接反映了业务部门的绩效和运营情况。通过及时了解这些指标的表现，管理层可以快速发现业务部门的问题和机遇，从而及时采取相应的调整措施，确保业务的正常运转和持续增长。例如，如果销售额出现下滑，管理层可以立即对销售策略进行调整，加大营销力度，或者重新评估产品定价和市场定位；如果客户满意度下降，可以及时采取改进措施，提升产品和服务质量，以保持客户忠诚度。通过对关键绩效指标进行监控，企业还可以建立预警机制，一旦关键指标偏离预期，就能迅速启动问题解决流程，防止问题进一步恶化。这种实时的业务监控有助于企业更加灵活地应对市场变化，提高决策的精准性和及时性，确保业务的稳健发展。因此，设定关键绩效指标并进行监控，对于企业的业务运营管理具有重要的意义。
绩效改进
设定具有挑战性的关键绩效指标对于提升绩效至关重要。这些指标可以激励员工积极主动地改进工作方法和流程，从而提高业务部门和个人的绩效水平，最终实现企业整体绩效的持续提升。当员工面临具有挑战性的绩效指标时，往往会改进工作方法、提高效率、优化流程以及寻找创新解决方案。在这个过程中，员工会不断反思自身的工作方式，积极寻求提升和改进，以应对挑战性的指标要求。这种持续的绩效改进不仅能促使员工个人成长，还能带动整个团队和业务部门的发展。通过对绩效改进的持续追踪和评估，企业可以发现和推广成功的工作方法和经验，建立一套有效的绩效提升机制，不断优化业务运作模式，提高整体生产效率和服务质量。此外，在员工不断追求绩效改进的过程中，企业内部也会逐渐形成学习型组织的文化氛围，从而促进知识分享和团队合作。因此，设定挑战性的关键绩效指标，并通过绩效改进持续提升绩效，对于企业的长远发展至关重要。
决策支持
通过对关键绩效指标进行全面分析和比较，管理层可以更好地了解业务部门的运营情况，从而为决策提供支持。在预算管理中，关键绩效指标的分析可以帮助管理层确定资源的优先分配策略，以及业务发展的重点方向。例如，通过对不同产品线的销售增长率和利润率进行比较，可以明确哪些产品线对企业绩效贡献较大，哪些产品线存在增长潜力，从而调整预算分配，优化资源利用效率。同时，对关键绩效指标的分析可以帮助管理层识别潜在的风险和机遇，为预算编制提供更加全面的数据支持，减少决策的盲目性和风险。此外，通过对关键绩效指标的监控和分析，管理层可以及时发现业务部门在预算执行中出现的问题，这有助于管理层更加准确地把握市场变化，优化产品组合，调整营销策略，从而提高企业的竞争力和市场份额。因此，关键绩效指标对于决策的支持至关重要。通过对关键绩效指标进行深度分析和比较，管理层可以做出更加明智和精准的决策，进而推动企业稳健发展。
集成供应链
构建KPI与KAI协同体系的总体思路是首先识别出重要的活动领域，然后设置对应的行动组，接着制订行动组的关键绩效指标和关键活动指标，最后形成实施规划与回顾机制。
识别出集成供应链中重要的活动领域
集成供应链涵盖了从采购原材料到生产制造，再到发运交付的全过程，其中还涉及到质量控制、仓储物流等活动。人、机、料、法、环，即人员、机器、原材料、方法和环境是现场管理的五个要素。在此基础上考虑加入安全、质量、成本这三个重要的基础，就得到了八个重要的活动领域。这八个领域可以作为供应链KPI和KAI搭建的框架。对照公司的使命、愿景，结合八个领域自身的情况，制订领域各自的愿景，即各自领域成功后能够或应该变成什么样子的图景，继而根据这个愿景制订目标和实现目标的方法。
根据重要活动领域组成跨职能部门的行动组
建立明确的组织是对结果的保障。针对上面确定的八个领域成立八个行动组。每一个行动组都设立组长和副组长作为直接的负责人，然后成立核心团队。在改善活动开展过程中还可以将一些参与活动的临时人员加入到行动组中，作为专门项目成员之一。组长和副组长的选择主要考虑其工作职责与拟将负责领域的相关性，其工作经验以及在非正式组织中的影响力。对于核心成员，可以选择跨部门的或者本领域外、但对本领域工作有联系和有贡献的员工。
识别各行动小组的关键绩效指标和关键活动指标
根据每个领域各自的愿景、目标及指标，行动组组长、副组长及核心团队成员选择制订适合的KPI和KAI。同时将公司战略、竞争战略、职能战略等层层分解下来的涉及到供应链的指标安置在这八个领域里并由上级确认。通常KPI指标是下发到职能部门，再下发到员工个人。而在和活动领域相关时，并不是每一个KPI指标最终都会落到某一个领域。有可能某些指标不会落到任何一个领域，也有可能两个及以上的领域共享同一个KPI指标。KAI指标则通常限定在某一个特定的领域范围内。
制定项目实施总体规划
有了行动组、愿景、目标、KPI、KAI之后，就需要制订、实施总体规划。总体规划里面至少需要包括团队成员能力评估、员工培训、现状评估、目标指标共识，以及改善项目的选定、实施、跟踪、反馈等。在项目执行过程中可以使用PDCA循环。在总体规划中可以设计第一轮、第二轮、第三轮等分阶段推进的安排，并建立定期回顾机制，如周度、月度、季度总结汇报等。
相关概念
关键过程领域
关键过程领域（Key Process 面积，KPA）是指企业为了达到某个目标或达到某种结果，需要解决的具体的、关键的过程问题。当某一任务目标短时间内难以实现量化时，可以将完成它所必须经历的关键过程分解为具体的行为或动作，形成多个完成行为或动作后的小目标。通过对这些小目标的完成情况进行评估，达到考核管理的结果。
关键结果领域
关键结果领域（Key Result Areas，KRA）是指企业为了实现战略目标、使命和愿景，必须要实现的、最不可替代的、最关键的、最核心的、达到企业期望的结果。这些结果对企业的未来发展起着至关重要的作用。管理学家彼得·德鲁克认为，企业应当关注8个关键结果领域，即市场地位、创新、生产率、实物及证券、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，企业应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRAO选择关键结果领域的原则是：描述结果，而不是描述过程、程序、工具；描述产出，而不是描述投入、付出、努力；描述目的，而不是描述手段、方法、行为。正确的描述梳理了要取得最终任务的成功必须要完成的关键结果，当这些关键结果全部完成时，最终的任务目标也就完成了。
关键实践
关键实践KP（Key Practices），是指对相应KPA的实施起关键作用的政策、资源、活动、测量、验证。KP只描述“做什么”，不描述“怎么做”。目前，CMM共有52个具体目标，316个关键实践KP，它们分布在CMM2至CMM5的各个KPA中。虽然每个KPA中的KP个数不能任意减少，但是每个KP中的具体内容可以裁剪，做到实事求是，不要太多、太烦琐。
相关事件
全勤扣工资
2023年10月，新乡市炎女士反映，自己是一家培训机构的前台，9月份公司薪资改革后，全勤工作1个月竟然只发了257元工资。工资单显示，炎女士绩效、全勤等各项加起来，应发工资为4736元，但是校区正负增长这一项就扣掉了4100元。该公司工作人员解释称工资改革也是为了调动老师积极性，让老师拿到更多工资，并且已经在会议上进行公示，并非一言堂，全员奖金扣罚一致，正增长也会奖励。并非平白无故扣钱，确实校区流失了很多学生。当地劳动监察大队调查后认为，企业可以有自己的奖罚制度，但不能低于当地最低工资标准，新乡市为2000元/月。
垃圾分类KPI
2023年10月31日，网上热传一则视频称海淀区地垃圾分类桶站，有人将新鲜的白菜捣碎后，扔进厨余垃圾桶内。该视频在网上引起热议。11月1日，中关村街道办事处发布情况说明：该垃圾分类桶站地点位于科煦社区保福寺平房区，由北京绿鑫城市环境管理有限公司负责日常管理和维护，涉事工作人员为该公司员工陈某。公司主要职责是保证桶站周围干净整洁和督促居民正确投放厨余垃圾。因月底尚未完成当月厨余垃圾分拣任务，遂将公司内部食堂的白菜充当厨余垃圾进行处理。
参考资料
能源公正转型，中国有五个优先事项要做.中国日报中文网.2024-12-04
女子称全勤工作1个月工资只有257元，每走1个学生员工都会被扣钱，公司:为调动大家积极性，增长也会奖励.百家号.2024-12-05
未完成“垃圾分类任务”，北京一垃圾站捣碎新鲜白菜充当厨余垃圾?官方通报.百家号.2024-12-05